宁波格林纺织品有限公司位浙江省慈溪市，是一家集涤锦纺丝、织造、贸易一体化的综合性的中外合资企业。致力于超细纤维及其制品的生产和开发。自主研发了差别化超细纤维涤锦复合纺丝、织布、缝制全过程的工艺及品质控制。产品主要有超细纤维经编布、纬编毛巾布、雪尼尔、大珍珠、华夫格、菠萝格、双面绒、眼镜布等上百种不同材质、不同风格的清洁布。同时公司也生产各式各样的拖把头、擦车手套、海绵块、干发帽、浴衣等清洁用品。产品远销美国，欧盟，日本，韩国等，目前月产量可达300万PCS，年产值逾3亿元。
产品主要应用于汽车清洁及居家清洁。包括毛巾、手套、海棉擦、厨房清洁、地面清洁、卫浴清洁等。
车间 | 设备名称 | 描述 |
前纺车间 | 干燥系统(干燥塔，螺杆，纺丝箱，卷绕机) | 干燥塔主要用于切片的干燥过程，螺杆主要用于切片的融化，纺丝是指把融化好的切边制成丝，卷绕机把产生的丝绕成卷。 |
后纺车间 | 加弹机 | 把POY丝经过加工成DTY丝 |
织布车间 | 织布机(有梭，无梭，雪尼尔机，园机) | 有梭机生产拖把头布，无梭机生产经编布，雪尼尔机生产雪尼尔，园机生产纬编 |
裁剪缝制车间 | 裁剪机，拷边机 | 裁剪机主要是把色布裁成片，拷边机是把裁剪过的边缘部分缝纫起来，不使松散。 |
格林ERP项目，自2010年4月开始，首先由成品方巾部分开始实施，其中包括系统的资料整理收集，通用培训，业务培训等操作。9月份开始梳理流程以及系统细节化，并且能全面对操作员的操作进行管控和限制。
项目执行过程主要分为4大块，分别为：经编-缝制工艺流，化纤工艺流，工序流，资金流。
2010年4月-8月 项目调研，需求分析。格林的基本素质并不高，管理水平有限，准备以财务为源头，对各个部门进行管控。期间，进行了物料整理、数据导入、通用培训等操作。
2010年9月-10月 第一阶段运行结束，各部门对ERP有了初步了解，在使用过程中对模板的细节，提出了需求。同时着手进行SOP初稿的制作，能让企业在人员岗位流动比较频繁的过程中，快速地进行业务交接。
10月开展了库存抽盘工作，针对在ERP运行过程中对库存的比对，发现库存还有很大的漏洞，大部分归结为期初的不规范操作，准备在下一阶段，重点整治物流模块。
2010年11月，对所有的物流单据进行了监督检查，进一步规范了前台的操作。在进行物流管理的同时，对财务应收应付模块进行推进，主要为初期的培训和讲解。
推进物流过程中，发现了问题，即物料清单是不完善的。比如：物料清单分阶的合理性，物料清单单位计算出的需求数，以及工艺路线在哪一个阶段，由于BOM的不合理性，使得在企业管控时，没有标准点。经过实际了解以及和生产技术部的探讨，确定把BOM断阶成4部分：
1. 方巾(套)-方巾(条)-色布-白坯
2. 白坯-DTY
3. DTY-POY
4. POY-切片
断阶的确定，由于4部分都需要入库，可以进行独立的发货。而对于组成内容的需求数，其中涉及到很多单位的转换，比如 套-条-米-kg，而在原物料清单中考虑的只是条(以销售订单生产数量为基准了)，需求量计算也在在问题，通过普实重新测试，确定好一个准确的需求量计算方式交付给格林技术部门，督促和协助他们重新整理物料清单。物料清单的整理，通过1个多月时间，初步修改完成。
工艺路线的目的是为了对工序产出有个统计，并且能显而易见的体现出该工序是在哪个车间进行执行的，经过走访车间的实际工作，确认工序分布如下(特例)：
截止到此，经编-缝制工艺流基本完成。
2010年12月-2011年1月 化纤工艺流程和工序流程。过程中，对化纤相关的物料进行了统一，出台如下编码规则。
物料的返工工作中，普实根据格林的实际情况，推出了条形码管理的理念。条码管理，需要搭配批次及相关设备。通过本次PDY、DTY库存的盘点，对批次数据进行了完善。
白坯到成品的工序统计，前期的操作流程为无纸化，让员工到系统中进行登记，限制于员工的操作基础，这种流程不适合格林目前的操作。改进后的流程为，工作流程单从系统中打出，配上条形码，加上员工卡号条形码，进行扫描登记，虽然加大了成本，但简化了操作。
推进同时，对应收应付期初进行了导入，实现了物流，资金流的并行。
操作人员通过专人培训和《作业指导书》的操作步骤能熟练的使用ERP系统进行日常工作，及时的对数据进行整理录入。现在的ERP只是一个处理事务的工具，作为持续发展中的企业，目光必须要长远，在思想层面上，需要利用工具使得企业对管理能有一个深层次的理解和加深，从而作用于企业，让企业在成长的过程中有一个长足的进步。当然，企业的进步离不开凝聚力，离不开文化领域，离不开归属感，归根结底离不开人，人的价值体现，所以，无论在思想上，还是工作上，或者是生活上，企业和员工都必须要共同成长。
2011年2月-3月 整理各部门所需报表，分门别类放入各自文件夹。并对财务的应收应付再次专门进行培训，至少保证客户能在系统中对应收应付发票进行体现。同时进行了外加工费用登记的流程确认。对于外加工，客户主要关注有两点。
工序外协单，体现价格。工序产出，体现数量。价格、数量通过外加工费生成向导产生费用，再进行其他发票登记和结算。
对于单位一样的物品可以增加投料的功能，工序产出引用工序投料。这其中有一个难点：投料的单位与产出的单位不一致，应该如何处理？例如：我投料是100m，而产出是200条，并且投料产出时有可能存在分批现象。
2011年4月-5月 成本报表的体现，主要表现形式是通过采购收退货，生产领退料，产品入退库以及工序产出的金额费用来进行计算。如果是通过这些单据来进行跟踪，那么公司内部订单号的流转必须要完善，最好的方式是每一行上都需要有订单号，只有这样，成本跟踪表才有其价值。
2011年6月-7月 OA软件推广。对OA软件产品相关功能进行了简要的介绍，以及对相关部门进行全面的培训。在2011年1月份的时候工序是使用EDI导入的形式完成的，客户做了几个月发现真的很累，而且还没个效果，放弃录入了几个月后，重新提出需要完善工序流的问题，派发工单的流程浮出水面，而针对车间计件员工文化层次比较低，对电脑的不熟悉，提议使用扫描枪(类似超市有线的)，通过条形码录入窗口直接扫描工单号，工序号，员工编号，录入数量即可完成操作，方便，简单，有效。
2011年8月-9月 工序录入全面培训，包括做单，做对单，查询单。
9月，针对产出废料的补料操作进行优化。在生产上如果要进行管控，废料的补料操作是必不可少的，没有规矩，不成方圆，而且要涉及到生产成本的控制。在系统中是通过废付品入库-生产计划补料的操作来完成和实现的。
企业为了能尽可能对系统仓库的物料库存进行细节化处理，在10月份又购入了一把数据采集器，准备让白坯布的库存也用条形码进行管控出入。同时对白坯布的库存也进行了一系列的整理。包括：系统白坯布条形码录入打印，库存清理。
在提高改善的过程中，主要体现为领导层对操作数据的需求管控，在系统中通过审批流来完成。ERP提供了一个管理的平台，让管理者们以此为媒介进行操作，让系统从录单的工具提升为管理的工具。
格林在导入ERP项目以来，新增了10台左右电脑，购买了2把数据采集器，2台条形码打印机，6把有线扫描枪，在这些电脑上和设备的使用上，运行着请购单、采购订单、收退货数据、领料入库数据、生产指令、工序投料产出、委外加工、销售订单、销售发退货、采购应付发票、销售应收发票等企业运营的一些必要的数据。
操作人员只要按照《作业指导书》操作，不管是否存在人员流动、岗位的调动，新人上岗，只要进行必要的ERP操作学习，即可应付岗位的日常工作。而且有些工作的繁琐性可以通过机器设备来进行有效处理。
例如：缝制车间，临时有个仓库用来堆放拷边好的物料，以前的操作是，先由记录人员在纸张上面对员工产出的数据进行统计，然后交给车间统计员整理成Excel电子档。烦，杂，重复工作。而现在呢，记录人员只要在条形码录入窗口，根据工单流程表，通过扫描枪扫工单号，录入工序号，再扫一下员工号，输入产出数量。而且车间统计员只要根据当天的产出数据进行核对数量，然后导出Excel打印即可。还有就是POY丝的发货更加简单化了，只要操作员拿着扫描枪，对着条形码扫过去，导入ERP打印。
操作简单快捷，方便有效，也容易上手，即使新入职人员也一学即会。
通过扫描枪或盘点机，可快速识别批次信息，代替键盘录入。通过EDI功能，可实现直接生成批次单据。
月末库存盘点时，只需要通过盘点机将所有物料上条码逐一扫描，并与系统中报表进行比对，即可得出入库情况。
在未上EPR之前，发货人员要把POY打包带上的批次号抄下来，再进行整理Excel。而现在只要用数据采集器扫描条形码，就能把数据及时，有效得反馈到电脑上，方便领导的查看，同时如果客户发生退货现象，也能及时对批次进行追踪。
1. 硬件设备准备。条码打印机，数据采集器
2. 软件安装支持。注意点：使用DT900/930盘点机时，底座连接电脑时需使用COM接口，而不能用USB接口。
3. 在入库时，生成条形码批次号，并且通过打印机打印出来，把该条形码贴上。
4. 出库时，只要通过数据采集器扫条形码，再导入到系统中即可。
为企业内部节省了大量的人力资源，提高了企业资源的利用率，在信息采集，存贮，管理上避免了重复浪费。比如，特别是统计员，前面做了一份纸质的文档，但还要录入成Excel，重复劳动不说，在领导层还不能及时知晓录入的情况。而现在，领导能一目了然的进行统计分析判断，而且通过分流的方式把工作进行归集处理，体现劳动的最大价值化。
目前，系统中把销售订单(含佣金)，采购收退货，生产领退料，计件工资汇总归集到一张成本表中，对成本的核算有一个比较粗略的概况。同时使用条形码进行物料出入的管理，能有效的反应出问题所在，也能对乱领料的现象进行抑制。在系统中也设置了很多审批流，对各个部门物料领用，发货等操作进行监理。比如请购单审批,其中请购单中设置了很多凭证性质，每个凭证性质对应相应的审批流程，采购订单审批，领导要求对价格进行一定的控制，降低存货，加大现金的利用率。在今年的提高改善过程中，客户强烈要求对出入库的数量进行限制。例如：采购收货的数量不能超过采购订单的3%，产品入库数量不能超过生产订单的10%，生产领料数量不能超过生产订单的2%，同时也要限制有出才有录，担心操作员进行乱引用。
在实际车间生产管理上，领导要全方位对车间的计件进行了解和管理跟踪，核算员工计件工资。在格林项目中，因为车间统计员，年龄比较大，对电脑使用不熟悉，综合评定则确认用扫描枪对工单工艺进行记录，这样可以有效，快捷，方便对数据进行处理，也能通过系统对车间的投料产出进行限制，防止车间乱领料，瞎产出。在做工序产出的过程中，对工序的出入进行了一定的限制。比如有前道产出才能做后道产出，并且后道的产出数量不能大于前道产出的数量。
1. 以BOM为中心，在前期就确认计件工资单价。
2. 生产部下达生产订单确认后，打印工艺单派发车间。
3. 车间统计根据派发的工单，通过条形码录入窗口对工单扫描录入产出数据。
在销售订单时就已经定义了佣金((含佣价-单价)X数量)，通过销售发货定义费用，再经过其他应付发票对佣金进行登记。
客户的需求是要把订单-货款-佣金进行一体化显示。
