企业简介
无锡诚优专用器材股份有限公司(简称“诚优股份”)成立于2012年，位于江苏省无锡市。我们的生产基地占地约20000平方米，每年的生产力约为2000万美金。凭借20年生产定制商品展示产品经验，以优异的质量，高效的生产，快速的响应，个性化的服务，为全球众多知名企业提供着几乎覆盖所有零售，批发行业的道具展示产品；获得宜家，沃尔玛和阿迪达斯等多家企业的认同。2016年新三板上市后，进军国内智能柜体制造市场，为众多智能科技公司提供智能硬件配套服务。行业服务能力有口皆碑。
专业从事非标准化展示器材、商业道具、智能柜体。
诚优股份推行普实ERP项目前，存在以下几项难题：
1、产品非标，交付周期30-35天；
2、外贸业务占比多，市场主要分布在欧洲、美洲、澳大利亚和亚洲；
3、原材料存在双单位，即结算单位和现场领用单位；
4、销售业务存在暂估/预估收入，即未开票提前确认收入，待开票后再冲销正式计入营业收入和营业成本；
5、销售回款需要匹配销售合同的订单号，即同一张发票上存在多个不同订单，应收结算时需要根据发票明细一一结算而非针对整张发票金额直接结算；
6、物料清单bom编制困难；
7、国内知名品牌ERP软件应用多年，达到购销存应收应付成本总账一体化，仅仅生产车间未上线；
8、项目立项在17年12月下旬，诚优股份有主板IPO需求，普实认为18年1月1日全面一体化上线是最佳方案。
诚优股份ERP项目实施原则总体规划、分步实施、重点突破、持续改进，自2017年12月22日起，运用普实快速实施法进行多次迭代分步实施。共开展了3次大课培训、4次部门培训，3次协调会、3次月度总结会、2次年度汇报。诚优股份上下各部门，也按预定的实施方案，将ERP操作融入至日常工作中。
项目在执行过程中，可以分为6个阶段：调研、OA、蓝图规划、资料培训、盘点上线、验收及持续改进。
17/12/22，初次调研：普实团队在业务经理王剑和实施项目经理管诚昊带领下，通过访谈的方式与诚优股份总经理孙总和中高层沟通，了解ERP战略计划、重点改善问题、企业流程等。高层访谈结束，结合企业的实际情况，利于现场工作的顺利开展与诚优股份商定，召集部门负责人与ERP相关基层人员开个外部启动会，会议上总经理孙总表达了ERP是企业的战略计划和肯定ERP推进的必然决心。外部启动会很成功，启动会结束后进入车间现场走访环节，按照产品的工艺制造流向，从原材料-车间-成品的顺序，对现场进行了实际的了解，并且收集了非常有参考价值的单据流资料。经此，普实团队对诚优股份具备一定认识，布置基础资料作业与服务器及硬件改善计划。本次调研结束，普实做了现场总结，制定了实施策略及初步实施计划，并对项目提出了要求：老板必须作为项目组长，任命专职项目经理，任命专职ERP管理员。
调研分析论证及项目启动规划：第一次调研后，诚优股份任命财务总监邓总为企业项目经理。普实团队结合诚优股份项目的背景环境，综合考虑诚优股份的利益，普实团队拟定了18年1月1日全面上线的实施计划和方案，再没有得到诚优股份肯定的情境下，企业双方都是按照此上线节点去准备和开展工作。在这半个月时间内，诚优股份项目经理邓总全力配合普实团队开展工作：完成服务器的购置和部署，完成基础资料组织结构、员工信息、客户信息、供应商信息、物料类型、典型物料清单Bom及工艺，完成现场ERP终端用户的初始化工作，值得一提的是以上工作诚优股份和普实团队都是远程协同。
18/1/4，二次调研：此次普实现场实施主要围绕以下事项进行现场的沟通及确认：标准流程探讨、岗位人员梳理、物料类型探讨、编码规则探讨、Bom断阶探讨、OA表单及审批流程探讨，并且是对之前已经完成工作的二次检查验收。最重要的事务：沟通1月1日是否可以正式上线，并且陈述若要上线，我们在1月份要解决哪些关键工作项。普实团队结合实际情况分析项目的利弊，一直主张坚持1月1日企业一定要上线，困难有，但是所有的困难都是用来战胜的。
18/1/11, 脱产培训和专家判定：诚优股份参加普实软件项目经理PJM专题培训，项目经理邓总在为期3天的培训中对项目管理和ERP有了新的认识，并且与苏州总部普实专家团队的沟通中，得到了想要的答案，同时明确表达支持上线日期定在18年1月1日，返程后会和总经理做更加充分必要的沟通。
18/1/15，实施计划和资源保障：普实团队在南京接到诚优股份项目经理邓总的电话，总经理支持，企业思想统一、上下一心，请普实软件全力支持上线。至此：一段佳话拉开序幕。首先：普实团队紧急调配资源投入项目，确认张巧宁、范光前、徐弯弯直接参与；其次，开会罗列实施任务里程牌，若要1月底完成购销存生产财务成本一体化，所有的关键工作倒序排列形成工作行动指南，最后普实团队与诚优股份沟通确认具体事项。项目的准备阶段即将告一段落，基础资料基本完善，准备进入大课培训、部门培训及1对1培训阶段。
18/1/18，培训和试运行：全面培训开展，范围基础资料管理、制造数据管理、采购管理、销售管理、仓库管理、生产管理、批次管理、应收应付管理、现金银行管理、总账管理；培训练兵，深度优化流程，作为上线前的最后次点检，岗位定员，检查硬件，验证流程。试运行一周开始，执行日检查。
18/1/25，经验教训和盘点并行：总结试运行得失，并宣布即日起补录所有1月发生的业务单据：销售业务、采购业务、生产业务、仓库业务、财务业务，确保1月的数据完整及准确。同时，部门相关的期初作业同时开展：采购暂估期初、销售在途期初、预收预付期初、应收应付期初、存货期初、在制工单期初、总账期初、固定资产等。普实团队在现场对1月真实业务的补录和期初作业做了充分辅导和支持。
18/1/31，上线支持和持续改善：为确保上线得到满意的结果，一方面普实团队资源向诚优股份倾斜，另外对几大方面上线数据提出了要求，要求具体责任人：库存准确性检查及负责人任命、应收应付发票及其他应收应付发票准确性检查及负责人任命、生产订单执行合理性检查及负责人任命、未清类订单不执行检查和关闭操作及负责人任命、总账余额准确性检查及负责人任命、奖惩机制。
18/2/7，数据检查和提高改善：上线保障及财务结账保障，诚优股份和普实团队现场确认各项关键工作项的完成情况，分析数据的合理和准确性，总结1月上线的经验，用于改善以后的业务问题或业务流程。本次现场实施，主要是指出部门日、周、月的工作检查和闭合的重要性，对成本和财务结账的影响，并且培训和指导部门发现和处理1月账期内不合理的业务凭证，一切为诚优股份第一次财务成本一体化结账做准备。通过企业双方的确认，诚优股份1月份具备一体化结账的环境。
18/2/11，上线收尾与总结：正值普实公司年会，诚优股份项目经理邓总与普实项目经理管工，通过远程协助作业模式，顺利完成诚优股份在普实AIO75系统中的第一次财务成本一体化结账，这也是诚优股份第一次做到财务成本一体化结账，即普实ERP提供完整及准确的存货成本、工单料工费成本及在制成本、固定资产及折旧、应付账款、采购暂估、应收账款、销售在途、主营业务收入、主营业务成本等业务系统数据与普实ERP总账科目发生及余额完全一致，财务报表：资产负债表、利润表、现金流量表、财务指标表（相关比率）、部分成本费用汇总表直接在普实AIO75系统生成。此成果证实：诚优股份ERP上线成功。
ERP为诚优股份搭建了一个及时、准确、稳定的数据平台。在此平台上，企业可以进行深层次的数据挖掘与分析。
科学的物料类型及规范的物料编码规则
a.使用物料类型对物料进行分类。物料类型主要应用于物料的查找、物料的编码上。当进行业务操作时，要选择一个物料，可以通过物料编码来查找物料，还可以用物料类型树来查找物料。
b.通常物料类型不推荐使用字母，并且类型子级通常和母级在编码构成上有直接关联，即子级的前缀就是母级，若10101是三级子级，101就是二级子级，1就是一级母级。考虑诚优股份的原材料很多，末级之前使用类型名称的拼音首字母，这样方便快速检索物料。如ERP使用人员查找‘不锈钢扁管’的某款物料，只要在相关ERP检索控件中输入熟知的首字母‘BXGBG’，否则就要输入‘10602’，显然第一种模式佳。
c.原来诚优股份使用的ERP是没有制定物料编码的规范和规则，任意将物料的规格、订单号加流水或其他能表示唯一的直接存储在物料编码中。众所周知，ERP核心的就是编码规则，直接忽略了核心的问题，必然有重大风险。通过实施科学并且适合诚优股份使用的物料类型，物料编码规范就是个很简单的事情，即：使用物料类型末级码作为物料编码的前缀，定义物料编码长度12位，后续不足位的用流水码编制。
d.‘111’-‘零件’下的三级末级，如‘BG1’-‘扁管零件’是实施方案的亮点。为后续物料清单Bom的提升和生产车间管理的提升都做了有利的铺垫。这里简要说明下：行业的原因，成品的展示器材是由很多零件组成的，加工零件的是原材料，‘BG’指得是原材料，’BG1’指得就是领用’BG’物料做成的零件。从物料类型上可以找到原材料加工后和对应零件的关系，在后续物料清单Bom的实施和流程中的应用，可以起到很好的编制和防呆防错的作用。
e.普实AIO7系统目前管理着诚优股份物料信息接近2.5W个。
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非标物料清单Bom的全局规划【创新方案】
诚优股份的主要产品是非标金属展示柜。金属展示柜生产的主要特点是：即是流程型和也是离散型，而且装配也非常重要。流程型是指通过对于一些原材料的加工，使其的形状发生变化最终形成新形状的生产方式。而离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式，因为其产成品的最终形成是以零部件的拼装为主要工序，所以装配自然就成了重点。展示柜的物料清单BOM复杂(原材料-零件-焊接件-部件-总成件-产成品)，工程设计任务很重，不仅新产品开发要重新设计，而且生产过程中也有大量的设计变更和工艺设计任务，设计版本在不断更新；制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。
a.通常一个非标产品结构涉及100个物料左右，即40个原材料，40个加工零件，10个焊接件，9个部件，1个产成品件，这是典型的4阶Bom，按照正常情况实施需要做60个Bom：1个加工件，1个焊接件，1个部件，1个产成品就是1个Bom。业务流程中下达生产订单，就是60个工单。结合诚优股份的诉求和实际技术人力资源配置情况，这个方案直接否了。普实团队根据实际情况和多年的实施经验，提出了将所有的产品结构全部在1个Bom里面编制的方案。
b.鉴于方案的‘价值’在ERP行业中并不普及，行业内也鲜有落地成功，不方便详细说明。特简述下流程：产品设计-导出Excel-易维护-导入ERP-易维护-创建物料信息-创建物料清单Bom。
c.亮点一：使用设计软件的时候就将ERP相关元素引入，导出的信息ERP已可直接使用；
d.亮点二：相关的物料信息，自动创建物料编码和准确的物料信息；
e.亮点三：引入‘模板物料’的概念性模式，让物料信息数据参数准确；
f.亮点四：创建的物料清单Bom,包含举例的所有原材料、零件、部件、产成品；
g.诚优股份的物料清单Bom与实际ERP中的业务流程相辅相成。
原材料双单位模式
诚优股份使用的金属原材料非常多，多为重量结算，而实际现场使用却是其他单位，如扁管使用米，冷板是张，因此在ERP中扁管的库存计量单位就是m，冷板的库存计量单位就是pcs，他们的辅助结算单位都是kg。
a.物料信息设置库存计量单位，辅助单位，辅助转换率
b.物料信息启用维度管理，区分不同长度的维度库存
应收单的应用解决暂估/预估收入需求
诚优股份因为某些因素要将未开票的部分销售发货暂估收入和成本，待正式开票再将暂估的收入红冲，重新记入正式的收入。
a.普实ERP提供应收单来处理这类业务，流程：销售发货单-应收单-应收发票。
b.若当前账期暂估收入，即当期存在应收单，不存在应收发票，系统月末自动抛转会计分录生成暂估收入的凭证；
c.若往期暂估当期开票，即当期不存在应收单，当期存在应收发票，系统日常抛转会计分录生成红冲暂估收入的凭证和正式收入的凭证；
d.若不存在跨期开票的现象，即应收单和应收发票在一个账期，系统日常抛转会计分录仅生成正式收入的凭证，此种情况无需冗余生成暂估/冲暂估的凭证。
客户回款按照订单号结算应收发票
通常企业都存在一张发票包含多个订单合同的，而回款的时候只能将回款关联对应到这张开具的发票上。普实团队考虑客户的实际需求重新定义系统结算规则，将原针对发票总金额的结算变更成关联发票明细行金额的结算。
诚优股份ERP项目实施的成功与PMBOK(项目管理知识体系)直接相关。对于实施成果的阐述，本案例从这个新颖的角度去剖析。
项目管理知识体系有五个过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，包含了十大领域的知识：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及干系人管理。作为项目经理要全面掌握这些十个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
项目管理的五个过程组：启动、规划、执行、监控与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的监控，监控的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析， 这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学 合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
项目的规划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
项目的执行过程
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
项目的监控过程
项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。
项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作。另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。
通过对五大过程组的解读和项目过程的了解，我们很容易得到这样一个答案：诚优股份发起人在启动过程有强烈的主板IPO需求和流程改善需求，通过一系列的商业价值考量和评估分析后，正式授权和立项普实软件ERP项目，任命财务总监邓总为企业项目经理。项目经理邓总在规划阶段，与普实团队积极、充分沟通实施目标确定、实施计划制订，结合诚优股份的管理现状制定实施规程，让诚优股份与普实团队“有法可依”。在执行过程中，ERP项目干系人完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标，让诚优股份与普实团队“有法必依”。在监控过程中，跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更，让诚优股份与普实团队“违法必究”，尽量做到“防患于未然”。在收尾过程中，有明确的目标和结果，完结所有活动的收尾工作和闭合，即功能交付、成果展示、项目交付物及发起人满意。
条码管理：实现原材料上架下架，产成品扫码入库出库。
车间派工工艺编制，现场报工数据采集，人员计件工资。
OA协同办公，使用电脑、手机等智能终端，线上线下协同作业，让业务流程更加通畅。
使用智能看板:流动显示公司公告、《客户订单追踪》、《在制工单概览》、《一次合格率》、《工时利用率》、《计划达成率》、《设备维修保养计划》、《批次库位看板》等数据信息，更好的传递公司信息，增加数据透明度。
平台一体化集成，数据深层次分析需加强
目前，我们仅将ERP当成了一个自动办公及高级的帐务处理工具，未能将数据进行更高层次的分析，变为一种知识管理模式。要进行更高层次的分析，要求各级管理者，要提高管理水平，接受管理知识的教育。管理层，也可制订相应的“数据指标”，从“客户满意度”“成本、费用”“供应商配合度”“部门间满意度”“产品销售趋势”“呆滞物料的减少”等各个方面出发，要求各级职能部门，达到“计划设定”。通过分析数据间的联系，将分析结果转化为正确的行动。努力做到，向ERP要数据。通过PDCA的循环，达到管理水平的提高。最终实现制造型企业的典范。
