图：普实软件

撰文  |  想发个声的甲方

李晨一

某汽车零部件上市公司  管理员

我叫李晨一， 我的履历在同辈中有点特别。2015年从计算机系毕业，第一份工作是在一家互联网公司做前端开发，曾为了一个像素的对齐能争论半天，那时我以为自己的世界就是代码和屏幕。

转变发生在2018年，我参与了一个给工厂开发巡检App的项目。第一次走进车间，轰鸣的机器、油污的空气、老师傅灵巧的手，还有墙上泛黄的纸质记录板……那个真实的、粗粝的生产世界，对我却产生了奇怪的吸引力。我突然觉得，自己之前构筑的那个精美却虚拟的数字世界，有点“轻”了。

我想做点更“实”的事。于是，我做了一个让朋友们惊讶的决定：辞去工作，报名了SAP授权机构的培训。学费不菲，课程像天书，但我学得很拼，因为那时SAP就是制造业数字化的“硬核门票”，是我通往那个实体世界的桥。

学成后，我加入了一家使用SAP的汽车零部件企业，从内部顾问做起。满心以为，自己带着“互联网思维”和“全球顶尖ERP方法论”这两把刷子，总能干出点什么。

结果呢？在真正使用SAP时候，我的第一感觉是“被丑哭”。（不否认SAP现在有很大的进步）

从“画界面”到“画流程”，我走了一条弯路

那不是一种审美上的挑剔，而是一种功能上的窒息感。每个操作都像在迷宫里找出口，每个页面都塞满了信息，关键按钮却藏得隐秘。 生产线班长，一个带着老花镜、能把设备听出毛病的老师傅，面对屏幕时眼神里的茫然和无助，我至今记得。

更可怕的是“流程锁死”。任何一点小小的业务变动——比如供应商要求提前一天送货，比如质检环节想多记录一个参数——都需要提交需求，等总部顾问排期，经历漫长的开发、测试、上线。我们像是被套进了一件精致但完全不合身的钢铁西装，动作僵硬，举步维艰。那时候，我作为内部支持，更像一个“道歉专员”和“等待通知员”。信息化部？在业务部门眼里，我们不是赋能者，是那个“这也不行那也要等”的衙门。

现在，是我在一家新的 汽车零部件上市 企业信息化部的第三个月，刚刚合作普实， 此时此刻是 我坐在普实软件 【 初级管理员】 培训教室的第三天。空调呼呼的吹着，讲师正在演示如何通过拖拽调整AIO8 Cloud的采购订单界面。我突然觉得这一切有点不真实......

这次培训，我像个“侦探”在寻找熟悉的“陷阱”

来普实培训前，我心里是带着一份“检查清单”的。毕竟，用过SAP的人多多少少心理都是有些优越感的。我预想了各种复杂场景，准备用SAP时代练就的“找茬”眼光来审视这个国产平台。

但三天下来，我的笔记本上，预想的“陷阱”没找到几个，反倒记下了一堆“原来可以这样”的感叹。

比如讲系统安装和初始化。讲师没有一上来就扔出一张巨长的环境配置清单，而是先花了半小时讲“为什么一体化平台要这样设计”。然后讲  “一体化平台设计逻辑” 时他没有罗列生涩的架构图， 而是画了一条河。销售订单是源头，生产、采购、仓库是沿途的湖泊，数据就是活水。这个朴素的比喻让我一震。在SAP的体系里，我们更多在维护一个个独立的“模块水库”，然后在它们之间修建昂贵而脆弱的“调水管道”（接口）。而普实从设计之初，就想造一条贯通的水系。这对追求数据一致性和流程透明的上市公司来说，是根基性的差异。

再比如讲管理员职责。普实把甲方管理员定义为“数字化的监督者和内部第一响应人”。这个词选得妙。“监督者”意味着责任和权力，你要懂业务，才能监督流程在系统里是否跑得对。“第一响应人”则给了我们底气——小问题不用再写邮件等三天，我们自己就能排查。讲师甚至教我们怎么看简单的日志，怎么用系统自带的工具检查数据逻辑。这感觉，就像厂家不仅给了你一辆车，还教会了你换备胎和检查机油，让你敢开车去更远的地方。

一堂“界面调整课”，让我看到了观念的差异

最触动我的，是那堂“软件界面调整设置”。在SAP的世界里，界面调整是极高权限的事，近乎“禁忌”。 但在普实的课上，这成了管理员的必备技能。

讲师让我们登录练习环境，说：“现在，假设你是采购员王姐，她每天最重要的工作就是审单、下单。你觉得这个默认界面，怎么能让她少点两次鼠标， 一眼看到最需要的信息？ ”我们几十个人，像做设计工作坊一样，拖拽字段、隐藏不必要的列、设置快捷查询。

做着做着，我忽然有点恍惚。这哪里只是在调界面？这分明是在梳理岗位职责，是在优化工作路线，是在赋予一线员工改善自己工作的权利。我们信息化部，终于可以从“系统警察”的角色，转变为“效率伙伴”。这种微小的、即时的、由业务驱动的优化，在以前是不可想象的。 它解决的正是当年那位老师傅班长眼里的茫然。

说几句“过来人”的真心话

我特别想对还在观望数字化，尤其是担心系统太复杂、推行不下去的老板和决策者们，说几句真心话：

1、忘掉“唯品牌论”，关注“适配度”。世界上最先进的发动机，装不进你的车架，就是一堆废铁。数字化系统同理：不是买一个多贵的系统，而是买一种“持续适应”“持续进化”的能力。你的业务会变，市场会变，一个好的系统应该像普实这样，能教会你的人怎么让它跟着变，而不是每次变化都要求你加钱、等半年。

2、投资“人”，远重于投资“软件”。软件是死的，人是活的。普实这套从初级到高级的培训体系，最宝贵的不是教了操作，而是在为你们培养“数字化种子”。这些懂业务又懂系统的自己人，才是你们数字化系统能持续生长、不被淘汰的真正保障。别再把信息化部当成本中心，他们是能帮你淬炼数据、优化流程的“内部智库”。

3、检验效果，请去听听车间的“骂声”或“笑声”。一个数字化项目成功与否，最真实的晴雨表在基层。去听听班组长是骂骂咧咧“又多了一个填表任务”，还是笑着说“这东西能帮我盯住物料，不错”。普实培训里对用户体验的重视，本质上是对“落地生根”的重视。系统再好，用的人骂娘，就是零。

后记：

培训中场休息，我去走廊透气。我看着窗外路上来往不息的货车，想起过去那些因为一个报表导出不了、被业务部门同事堵在办公室的日子。那些日子教会我一件事：制造业的数字化，不是给企业穿上一件华丽的礼服去走秀，而是给它打造一副结实、合身、随时可以自己调整的工作装，让它能在车间的油污里、在赶货的深夜里，依旧行动自如。

这次培训，我好像看到了这副“工作装”的样子。它可能没有镶金边，但口袋里，装着我们自己可以使用的针线和剪刀。这就够了。