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对于精益生产来说,为何单件流如此重要?
日期:2022-07-12  阅读:

(读者提问)我是一家生产消费品公司的价值流经理。我们已经和一位老师合作了三年,并逐步从批量生产转向流动和单元生产。最近,在参观工厂时,我们的老师大惊小怪,因为两个操作员之间有三个零件,而他坚持要用一个或零个。我很困惑,为什么在工序间三个和一个零件之间会有这么大的差异。你能不能对此有所说明?


(伯乐回复)很好的问题,这涉及到精益的核心:为什么两个额外的零件很重要?为什么在工位之间的库存只有一个或零个零件?我不得不同意你的老师的观点,这有很大的区别。但为了说明这种差异,我们需要回到精益的基本原理。从最基本的角度看,精益试图实现两件事。


1.缩短任何流程的准备时间(通过JIT);

2.让操作人员参与改善他们自己的工作站以消除浪费(kaizen);


基本的想法是,如果在一个流程中减少准备时间,将更好地满足你的客户,并且将通过越来越接近交付所需的最小能力来减少成本。在这样做的流程中,会更好地学习如何制造东西。另一个关键的见解是,每个人的时间都是宝贵的,应该只用于增值的任务。因为工人本身最了解自己的工作站,他们应该学会如何在自己的工作周期中看到浪费,因此你应该与他们一起工作,逐步消除流程中的浪费。在这样做的流程中,也能最大限度地发展员工的能力。在这个流程中,工序间有几个零件,生产线似乎连续工作,没有任何重大问题--也没有任何明显的机会来进行改善。在零或单件流的情况下,生产线上的改善机会已经成熟,操作人员自己可以看到并思考。


这两个关键意图之间的联系是节拍时间。如果我们能够完全按照节拍时间(每日操作时间除以每日生产要求)生产最终产品的每个部件,这意味着每个部件都以相同的节拍节奏移动,那么构成大部分准备时间的部件停滞现象就可以消除,准备时间也可以降到最低。然而,如果曾经从批次移动转向流动,就会知道这绝非易事,在许多领域,通常是在上游,由于工艺的性质,不得不以批次生产。不过,在装配中,只要有正确的单元组织,就有可能非常接近节拍时间。


帮助操作人员识别


在工作站的层面上,当我们观察员工作业的周期时,我们可以区分增值的工作(帮助了产品的完成)和浪费(不给产品增加任何价值的必要动作)。浪费有很多很多种类,但精益实践将主要的浪费编成了著名的 "7种浪费"。1)生产过剩,生产过多或过快;2)返工,生产有缺陷的部件,这些部件被报废或修理;3)等待,等待部件到达或机器完成一个周期;4)搬运,将部件或设备从一个地方移到另一个地方;5)过度加工,在部件上做更多的工作,严格来说超过了制造该部件的必要条件;6)库存,手上任何超过完成工作所需的最小部件;7)动作,任何不直接有助于增值的动作。


在任何批次处理过程中,这七种浪费对任何观察者来说都是相当明显的,但对操作者来说不一定。例如,很难向操作员解释,把一箱零件搬到她的工作站是 "浪费"。这是他们为完成工作所需要做的,那么我们为什么称其为浪费?但是,作为一名工程师,很容易看到所有这些无价值的操作,并试图改善系统,将其剔除。最终,这导致你创建了由小火车连续运送的多工序单元,等等。这既改善了交货时间,又极大地减少了系统中的浪费。


但是,一旦你建立了单元,接下来怎么办?如果零件在生产线上流动,我们如何看到浪费?这就是精益的作用所在。操作员现在可以参与改善他们的工作站和标准作业的细节,以改善更精细的浪费。


例如,我最近走过一个用半自动化生产线生产汽车零部件的工厂。在其中一条生产线上,我们可以看到操作员在堆积物料,尽管有规定的空间只允许堆积一个。当我们问他时,他立即说:"是的,我知道我们应该在单件流中工作,但每20个零件,我就需要去取一箱零件,所以如果事先没有足够的零件,整个单元就会停止。" 操作员自己可以准确地告诉你问题出在哪里。


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这是非常好的工厂,该单元的工作节奏很好。操作员都曾是一个稳定团队的成员,知道自己在做什么--他们的动作既快又流畅。然而,他们中的大多数人的工作站上都有三到十个零件。我们要求他们在节拍时间(实际上是在目标周期时间,由于各种原因比节拍时间短一些)坚持单件流,只需半小时,小组长在单元内,观察结果。


就像我们在一扇肮脏的窗户上擦了一块布一样,以前隐藏在单元中的所有浪费突然出现了。操作员现在做完自己的部分就停下来,在下游清理完自己的部分之前,不能从上游拿起一个新的部分。立即出现的是大量的小变化的原因,使操作人员跌跌撞撞,失去了节奏,然后赶紧追赶。没有过程中的库存,生产线一直在停止。有各种各样的原因--主要是材料没有全部运到工作站,而是运到几步之遥的架子上,还有就是每隔一个周期就需要摆弄一下的设备,以及不象看起来那么容易的装配等等。


更重要的是,每次操作员被拦下时,他或她都能非常准确地解释原因,而且在很多情况下,当被问及时,他们对如何处理这个问题有建议。由于这些中断涉及到物流或维护,这些建议中的大部分都很难单独实施,但它们都是很好的改善机会,可以直接在团队中实施,也可以通过让其他职能部门参与进来。


为改善工作而努力


单件流(要求操作员将他们完成的零件放在下一个人的夹具上)和三件流之间的区别很明显。在流程中只有几个零件的情况下,生产线似乎连续工作,没有任何重大问题--从外面看,也没有任何明显的机会来进行改善。在零或单件流的情况下(因为生产线上的自动化部件的装载和卸载),生产线现在有了经营者自己可以看到和思考的改善机会。有了单件流,生产线就进入了精益世界。


最近,我有幸与今井正明一起度过了一段时光,他出色地将持续改善引入了西方,他坚持维持持续改善的三个核心原则:流动、同步性和均衡--换句话说,在节拍时间流动,以及所有相关方法来使其如此,即使技术流程没有被设置为自然地这样做。事实上,节拍是在整个过程中减少前置时间和在每个工作周期中消除浪费之间的铰链。正如巴西的Gilberto Kosaka老师生动地表达的那样,精益是关于流动-停止-流动-停止:连续流动,然后因为质量问题或过程中的不平衡而停止。每一个 "停止 "都是一个改善的机会。


一个工位上多出的两个零件确实很重要,因为从某种程度上说,它们反映了精益的两个基本目标:改善价值的流动和消除浪费。每当人们从一个过程中消除了一些浪费,价值流就会得到改善。相反,每当人们改善流程并使其更接近节拍时间时,就会出现更多的浪费,也会有更多的机会与工人本身进行 改善。因此,要努力争取将这三部分降至零或一 并请让我们知道结果如何。

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标题:Why does one-piece-flow matter?

作者:Michael Ballé

翻译仅供交流,尊重版权,转载请注明出处

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