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企业实施精益面临的问题
日期:2022-07-12  阅读:

虽然精益和六西格玛在许多公司的减少浪费和提高利润方面取得了巨大成功,但并不总是能够确保成功。事实上,《华尔街日报》最近的一篇文章指出,60%的六西格玛项目没有产生预期的效益。精益项目的低成功率可能部分是由于许多公司尝试了大量的改善活动(即改善项目)。另一个原因是,精益提倡通过模仿进行改善。"这就是丰田的做法,所以你也必须这样做!" 经理们并不了解TPS是如何运作的,只知道它对丰田公司有效。然后,他们把它应用到与丰田公司截然不同的业务中,结果却不尽如人意。


虽然很多人了解会计和财务的基本关系,但同样了解生产和供应链中的基本关系的人太少。每个人都明白,如果收入增加而成本没有增加,利润就会增加。当我们要求研讨会的参与者描述一个零件在工厂中移动的时间与该工厂中的零件数量之间的基本关系时,只有不到1%的人能够正确描述。我们观察到,在大学研究人员、分析师(如Gartner、Forrester、Solomon等)和绝大多数顾问中,同样的比例也很低。为什么会这样呢?这当然不是因为这些人很愚蠢。而是因为这些关系在大学(尚未采用工厂物理学)或短期课程中很少被教授。


这种缺乏基本理解的情况导致了许多混乱。我们称之为牛顿的专家第三定律。每一个专家都有一个平等的、相反的专家。每一个精益咨询师都支持均衡生产的好处,也有一个信息技术(IT)推销员在推销高级计划和调度(APS)。即使在精益专家中,对TPS的科学原理也没有什么共识。让一屋子的精益专家来描述是什么让拉动系统成为拉动系统,你会得到一屋子的不同答案。即使是精益企业研究所(LEI)和美国生产与库存控制协会(APICS)给出的定义也不一致。经典的定义是由LEI的创始人沃麦克给出的,并在他和琼斯合著精益思想中详细阐述。


拉动:最简单的说法是,在下游的客户提出要求之前,上游的人不应该提供产品或服务。


但这一定义与APICS编写的词典所提供的定义完全不同。


拉动:

1.在生产中,只在有需求时才生产物品,以满足使用需求或取代已取用的物品。

2.在物料控制中,根据使用业务的需求提取库存,在用户发出信号之前,不发放材料。


沃麦克的定义意味着拉动系统本质上是按订单生产的系统。APICS的定义是模糊的,第一句话,"只按需求生产物品",类似于沃麦克的定义(即按订单生产),而 "替换那些已被使用的物品 "则表明是超市或按库存生产系统。同时,APICS的物料定义是相当同义的,因为 "发放物料 "库存和 "提取库存 "本质上是一样的。这两个专家组织的定义如此不同,这本身就非常令人不安。更令人不安的是,如果管理者选择其中一种,他们就会面临这样的问题:"这有什么大不了的?" 按订单生产和按库存生产已经存在了60多年。


在我们看来,更大的问题是,这两个组织似乎对他们所标榜的拉动系统的科学性感到困惑。否则,他们就不会使用与描述 "按库存生产 "和 "按订单生产 "系统相同的术语来描述它,因为 "拉动 "概念与 "按订单生产 "和 "按库存生产 "在本质上是不同的。


在第三章中,我们将说明WIP控制提供了一种实现最小周期时间和最大产量的方法,无论其标签如何。前面的两个定义都没有将WIP控制作为控制绩效的一种方式来讨论。两个定义都指出,只生产或使用需求的产品是拉动系统的决定性特征。如果有一百万个客户同时要求一个零件,那么这两个定义都要求试图一次性生产所有的一百万个零件。被称为看板的经典拉动方式确实将每个零件的在制品数量限制在看板卡(无论是实体卡还是电子卡)的数量上。这样做的好处是缩短了周期时间,减少了WIP,并且有一个稳定的流动。虽然看板是最著名的方法,但限制WIP的方法有很多。在我们描述了生产系统的动态之后,就会发现经典看板(最初的拉动系统)的限制性过强,我们将描述一种更简单、更适用于复杂环境的方法,如那些低产量和高(和变化的)组合。最后,在许多精益实施中,使用拉动系统本身往往成为一种目的。这就忽略了一个事实,即企业的目标是长期保持高盈利能力,而不是实施拉动。


除了拉动的定义和目的之外,还有很多术语和方法被混淆了。例如,许多人认为提高瓶颈处的产能会使工厂的产量增加(不一定是正确的)。还有人认为,减少周期时间会增加产量(不正确)。生产线平衡是指在一条生产线上设置所有工位,使其具有相同水平的产能,许多人认为生产线平衡会使成本最小化(通常也是不正确的)。持有这样的信念并不奇怪--生产似乎相对简单,而这些论断在直觉上似乎是真实的。


问题是,大多数人的制造、服务和供应链的直觉是基于平均发生的情况,人们理解平均效应。但当变异性成为问题时,他们的直觉就会差很多。这是为什么呢?因为从来没有一门充分的运营科学,或者换句话说,一门管理者可以用来在行动之前可靠地预测行动结果的运营理论。工厂物理学为这一问题提供了补救措施,它提供了一套实用的理论,这些理论已经通过不懈的分析和实践得到了检验和验证。


我们认为,对生产和库存系统行为方式的基本了解,应该是任何寻求设计、控制或管理这种系统的人的先决条件。这并不意味着经理或副总需要拥有工业工程或物流方面的博士学位,只需要对这种系统的行为方式有敏锐的直觉。经理们应该知道WIP、周期时间、周转时间、变异性和其他因素之间的关系。


时间、产量、可变性和能力之间的关系。他们应该体会到使用计算机对流程进行建模的重要性,因为用模型进行实验会更好。有了一个有效的模型,可以快速尝试许多选项,看看哪个方案效果最好。相反,当对服务运营或供应链的实际生产进行实验时,错误往往会限制职业生涯。本书的目的是教给经理和高管这些基本关系,以便他们能够做出更好的决策。如果你仍然不相信,可以考虑一下当一个大公司试图通过模仿来进行创新时会发生什么--因为丰田公司就是这样做的,所以将一个巨大的项目设置为某项运动。

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图书:Factory Physics for Managers

作者:Edward S. Pound, Jeffrey H. Bell, and Mark L. Spearman


来源:谢吉鹏

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