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TPS丰田生产体系与Lean精益生产之间的区别?
日期:2021-10-29  阅读:

先看一下汽车行业的现状,2014年大众全球的销售额约2615.39亿美元,销量为1014万辆;丰田当年的销量为1022万辆,销售额约2564.54亿美元,二者的销量,销售额几乎相当打得难解难分,可是最终大众的净利润率不及丰田的50%。大众较差的盈利能力也导致了今年上演的高层内斗。这个事情不是第一次,这与当年丰田的总盈利超越美国3大汽车巨头盈利之和从而名震天下的故事一样一样的,丰田卓越的运营体系,开始威震天下,这就是令人神往的TPS。

先从TPS说起吧,Toyota Production System并非丰田自己的命名,而是美国学者给予的,关于TPS的形成不得不提的是3个人,丰田佐吉,新乡重夫,大野耐一。丰田佐吉是Jidoka思想的创始人,Jidoka是日语,字面的意思自働化,这个“働”字是非常有讲究的。Jidoka是一种理解机器和人之间的关系的思想,她把人从机器中解放出来,而人不再是机器的保姆或奴隶,释放员工的智力真正参与生产中来。新乡重夫是丰田质量的奠基人,完整而又体系的把Pokayoke思想转换到了丰田制造中,另外我们熟知的SMED也是这位大师的杰作,同时他还培养了日后的一位集大成者:大野耐一。大野耐一充分的吸收了前人的优秀思想融会贯通,开创了Heijunka生产模式,确立了小批量多品种的生产方法,帮助丰田建立了一套健全稳健的运营体系。在LEC峰会的时候,John Shook先生也提到了House,整个丰田体系TPS的方式方法形成了一套TPS House:(关于房子理论,可能得另写一篇,太长了)


其实大野耐一本人也不善言谈,一生只写了2本薄薄的小册子:现场管理,丰田生产方式。各位在工厂中推行精益时候遇到的那些问题,大野耐一早就面对过,各种刁难不配合,导致初期他受挫无数,在他推行U型线时候遇到一位社长(相当于总经理)强烈排斥,那时候他还只是个工程师,但是受到丰田喜一郎信任而得以继续,可以说TPS成长的过程充满艰辛。


再说一说Lean的发展,丰田打败美国汽车巨头之后,1985年麻省理工组建了一个叫IMVP的计划,组织了50多人的团队远赴日本极力打开TPS的面纱,回国之后总结出来写了一本叫《改变世界的机器》,详细的阐述了TPS的方式方法。其中丹尼尔琼斯,Jim Womack,Harris父子,John shook这些大师本着谦逊好学的态度将这些东西著书立说发展开来,形成了lean production system,最早开始在NUMI工厂实行开来,紧接着福特开始实施WCM体系,各大车厂开始纷纷效仿。。。由于美国在世界上的影响力,逐渐的其他国家也收到了影响开始使用lean,欧洲最早的是保时捷开始推行,紧接着开始影响汽车配件行业,如博世,法雷奥,大陆……使得这个行业逐渐壮大起来,然而这是一个非常年轻的学科。有了这些背景,再开始回答提主的问题,Lean和TPS的差异。


第一,  文化差异

如果TPS是原汁原味的日式“料理”,那么Lean是美国的风味“炸鸡”,这里推荐两本书《菊与刀》,《清教徒的礼物》是描述日本,以及美国文化的书。TPS的本质上是日本武士文化和明治维新新思维的结合,就比如5S,TPS中有一句话:TPS起源于5S,终止于5S。那么5S又是哪里来的?5S起源于明治维新时期,日本政府为了改善民风,提高民智,发放了一本关于家庭整理建议指南。其实就是一本妇女读物,说起来有些匪夷所思,但武士文化给日本带来了很强的执行力和服从力,TPS之所能成功,不仅仅是这个卓越的体系,还有日本文化中服从性,契约性的日本人创造了这些成功。Lean则不相同,美国的起源是一个宗教国家,而且是清教徒,清教徒崇尚自由,尊重知识和技术,所以lean更多的演变成一种方法、工具、一种思路和8D或者6 sigma一样,这样是有好处的,容易传播,容易书面化,容易拓展,这也正是美利坚的强项。


第二,   方式差异

在TPS中,有个Sensi的角色,他影响和指导员工,TPS中很少讲理论,更多的是亲自去体会一些事情,例如有名的大野耐一圈圈这样的故事,日本人强调“悟”,颇有中国的那种老师傅带徒弟的样式,这种方式的好处是TPS的精髓能得到传承,缺点是培养人的节奏太慢Lean则不同,它是一套标准化的流程,易广泛传播,恰好和TPS相反,能快速的让很多人理解,但是精髓不易被掌握甚至是误解


第三,   职能差异

直观的说,Lean目前在绝大部分实行精益的企业中是存在Lean这个部门的,他们负责推行精益的方法,做相应的项目,实施各种各样的工具,他们负责主导和解释这些方法和工具,慢慢的这会演变成一种责任和既定的架构,好处是可以快速的取得效果,实现“少数人先富”的结果,坏处也同样的,lean永远就在这个部门里转,而很难形成全员参与状态。TPS却相反,丰田没有TPS这个部门,却有一个类似的人(就是sensi),他不会去承担相应的项目,而是让其他的人参与进来,像他们提关于TPS的问题,而不是叫他们该做什么,让他们自己去思考,通过这种方式来影响别人。我们公司的Lean VP是个日本人,每次过来都会问很多问题,喜欢开放讨论而从来不告诉你该怎么做。简单说,lean注重做体系TPS注重做文化


第四,   驱动差异

这是一个值得探讨的问题,驱动问题也就是说,为什么我们要做Lean、TPS?有些人说是为了效率,有些人说是为了降低成本,还有些人说是为了提高库存周转率…其实都没错,但是一些根源性的问题还是不同的。Lean的回答应该是为了一个robust的制造体系,从而带来效率和低成本,强调的是流程和方法。TPS的回答则是,建立个以人为中心的解决问题的文化,强调的是方式,而所带来的高效率和低成本只是一个必然的结果。简单的说,lean是结果驱动的,TPS是过程驱动的。其实原因很简单,多数美国公司是上市公司,上市公司的管理大多受制于指标管理。而日本多为家族或财团式(和欧美的股东式有所差异),不受制于指标的影响。


另,实际上从70年代美国开始研究TPS,发展自己的Lean,不得不承认的是美国在Lean的著书立说方面功绩丰满,影响了相当多的一部分人,但是,但是这还只是John shook他们那一帮人的成果,美国人把这些东西咀嚼了N年,由于制造业流向中国,所以lean这种先进货才在这里流传,我们不禁想问,这个东西适合中国本土企业么?照搬照抄合适么?大伙们遇到了困难么?距Jim Womack对lean的研究已经过去了快50年,丰田的TPS又是什么样的一个光景?还和以前一样么?和他们的差异有多少?为何欧美汽车业实行lean,可还是无法超越丰田?… 问题真的太多,与各位同行共勉!


作者:Dumas
链接:https://www.zhihu.com/question/31840836/answer/53536327
来源:知乎

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