杭州天马时控科技有限公司，现拥有2.9万平方米装配大楼。1500平方米办公大楼，设置8个管理部门，现有员工1000余名。8个分厂24条生产流水线，80台注塑机，90台精加工机床，一个研发中心，一个现代设施检测实验室。公司通过引入ISO9001国际标准，并建立完善质量管理体系。依托规范的科学管理，严格的产品质量控制，从而形成了以技术为导向，以组织为脉络，以管理为手段，以质量为命脉，以现场为背景，以生产为结果的年产量超千万，产值超亿元的规模性制造企业。
公司一直从事定时器产品制造，走专业化、精益化制造道路，定时器产品已形成洗衣机、微波炉、电压力锅、冰箱、烤箱、空调、小家电、及电脑程序等八大类近300种规格型号产品。为白色家电、小家电、生活电器系列品牌产品配套和服务，在国内外客户中享有较高声誉。产品销量始终保持同行业领先地位，成为行业标杆。
产品
企业希望学习丰田及美的管理体系，将各个车间视为独立核算个体，增强各个车间对成本重力度，加大高层对车间的成本管控，之前使用用友T6软件，系统框架的限制，导致无法达成独立核算目标。综合考评后，最终选中普实AIO7管理软件。
采用独立OA软件，与用友ERP无法对接。普实软件包括OA+ERP一体化功能，能够实现OA+ERP+内部通迅工具无缝衔接。
自2011年12月29日，初步调研开始到现在11个月，天马时控进行了2次BOM培训，1次ERP通用培训，1次ERP流程培训，及1次OA培训；开展了3次主要会议，包括软件展示，上线准备，月末盘点。天马的ERP实施主要分为3个阶段，主流程推进，其它模块推进，持续改进。
1. 主流程推进过程：
从12/29至今，主流程推进基本完成。主流程分为基础调研、制定目标、BOM制作、库存单据期初录入、MRP功能、进销存单据日常制作、月末盘点、利润中心体现。
天马有运用系统的经历，很多实施步骤都是一气呵成，没有拖泥带水。如物料信息、物料分类、编码规则、供应商、客户等基础资料，基本在半天时间内，都逐项完成了，他们的配合度以及执行度，给我们实施员带来了惊喜。
目标的制定，自叶总向下统一贯彻，直至各个部门主管，主旨是以标准成本为基础、准确单据为依据、分部门利润体现为目标。标准成本主要是BOM的耗用与料工费，单据为材料出入库、成品出入库、各分厂调拨，利润中心为八个车间、采购中心、销售中心、研发中心、品质中心共十二个。 接着是实际运作，由普实软件制作案例分析，流程测试等后台工作。
同时，最重要的BOM资料收集开始运行，难度为车间半成品分阶的设定，以及BOM资料的正确体现。从最终车间成本体现的目标着手，取消了同车间内半成品的分阶，使得阶数控制在5层，分厂自行管理工序间半成品，虽然增加了在制品盘点的难度，但也减少了BOM制作量以及仓库的管理成本；针对BOM数据的体现，普实制作了清晰的分阶展开表，包括料工费及卷叠金额。结论，BOM的制作从设计到80%完成，用时10天，数量为800个。
库存期初导入及单据期初导入也十分迅速，二天时间完成。包括库存、采购数据、销售数据、应收应付、固定资产。
MRP是以前软件不具备的，虽然天马没有使用普实标配的MRP运算，但实施人员也针对天马的特殊性，制作了相应的MRP工具。其中包括，生产计划 – 批量展开下达生产，生产计划 – 批量采购计划下达，相应的功能有日期批量变更、数量变更、工作中心变更。此功能一出，立即取代了以前天马用Excel制作的生产任务单，以及让各分厂开始转变思维，必须以系统为准。
进销存单据的录入，虽然是数据量最大的一项，但对实施来说最轻松。其中包括采购模块、销售模块、仓库模块的运用。
月末，成了天马人对ERP系统的依赖。一个月来，他们的劳动将会以利润表的形式体现出来，盈亏状况显而易见。在这之前，月末的盘点至关重要，包括各仓库盘点，及后续的在制品盘点。盘点数据统一通过系统盘点单，转至相应的库存调整单及在制品调整单。
利润中心报表的体现，是天马系统一个阶段性标志，体现出最终目标的流程已经走通，剩下的只有逐步细化的过程。其中，主要以报表计算规则、取值合理为前提，通过2个月的细化，固定了计算规则，5个月制作了合理的取值逻辑。体现为，价格实时、稳定、其它费用取值，制作数据检查表用来检验各项数据的合理性，数据分析来体现当月的盈亏情况。
2. 其它模块推进过程：
主流程上线过程期间，其它的模块推进，主要包括OA系统、人事系统、质量体系。
天马以前有OA系统，但不能与ERP统一接口，所以一直是独立的存在。本次使用普实OA，集成在一起后，实现了数据的实时共享。OA的主要任务是工作流，天马将非物流流程定义在OA中，加强审批及立案工作。在细化组织架构后，通过PDCA，逐步建立起各项表单，囊括采购、销售、技术、办公领域的各项流程，未完成事务的人员名单直接挂起在桌面，使得OA用户必须将流程进行完结，加快了流程的推进速度。
人事系统，包括人员名单，人员录用离职，在职人员按日期查询，及后期的车间人员工资录入。
质量体系，包括材料检验、成品检验，难度在于每种原材料和成品都有一套不同的检验标准，需要对每个物料提供质检模板，在天马品质部的合力配合下，将上千项质检模板导入系统，实现了检验单的制作及打印。
3. 持续改进过程：
只要是系统，运行过程中一定有问题出现，持续的改进，也是系统日益强大的保障。其中主要体现为单据变更、系统稳定、后续实施计划。
单据变更，包括日期变更、数量变更、价格变更、人为删除。单据变更不可能避免，为了使得月末的利润表体现准确，需要对单据的变更进行合理管控，其中包括及时库存结账、出库时间不允许小于入库时间、单据锁定，解决了日期及价格变更的问题；数量变更会导致批次数据不准确，为此经过统一会议，对批次数据的准确性进行了规范；删除记录是为了前期流程的顺利运行，后期将删除权限进行了取消，只能用注销或冲销来实现。
系统稳定，天马数据量较大，针对32位的系统，运行有些吃力，打开一个月的出入库记录都会报错，后期对服务器进行了系统升级，安装了64位系统，加快了运算速度。
后续实施计划：条形码管理、供应链管理等。
1. BOM全阶展开
BOM基础数据的搭建是关键，系统通过BOM自动分阶，首先实现生产计划按需求进行各分厂任务单的精确下达。其次实现料工费标准成本快速叠代计算，为后续利润表数据获取提供基础。
2. 各分厂五天生产任务
用于生产计划对每个分厂进行任务安排，利用BOM数据对销售订单展开，下达至各分厂，对生产任务完成时间进行统一规划。
3. 采购五天计划
用于采购人员对目前所需材料进行提前采购，包括对生产计划的材料展开、合并，并且将其按计划时间进行了区分。
4. 生产订单概览
用于各分厂对自己任务进行有效跟踪，及时体现任务单状态。
5. 库存预警表
用于各个仓库对已有物料库存进行最高最低量的管控。
6. 检验报告
针对产品特性，对各种产品质量情况进行登记，记录检验表单用于产品质量数据跟踪。
7. 标准成本（利润中心）
对各分厂当月数据自动汇集，包括销售、库存、材料、人工、制费、报废等数据，从而体现各分厂实际单据操作与标准之间的浮动。
8. OA
OA表单：通用类3张；行政类3张；采购类4张；销售类7张；技术类4张；品质类9张；制造类7张。
1. ERP与OA整合，资源一体化。
以前天马的数据并不能实现统一，相对零散，生产计划需看OA，单据操作要进ERP。
目前只要通过一个口径，即能对两者进行同时操作，而且有了计划执行跟踪表，使计划的执行得到了及时反馈，ERP数据更能贴切的反映出实际情况。
2. 个性化MRP
五天的预计划量，五天的采购周期，相对稳定的BOM结构，使得MRP变得可控，天马的计划人员，不再需要让产线每天报上当天产量数据，去反复填写产量表了。只需要每天查看其订单的执行情况，以及按销售量进行排单即可，减少了工作量，加快了工作效率。相对于采购人员，系统依据最高最低库存，以及生产计划，生成的采购需求，不再需要过多的人为经验判断，采购物料的展开按照系统指示完成。
3. 月末盘点
月末的盘点，数据进入系统，使得各主体负责人员，明确的知道自己仓库的存量，用来控制后续的领用量，减少其材料成本。在制品数据进入系统，使得生产过程更可控了，制造过程的超领、少领问题，BOM损耗的正确性问题，都可以通过系统在制品与实际在制品的比对体现，逐步的统一，自然就体现出了企业的进步。
