上海澳科利公司成立于1995年，在主要股东LASERLIFE的支持下，创始人归霆先生带领他的精英团队——支陶瓷网纹辊专业制造队伍和资深专业的柔版印刷服务机构，致力于发展中国包装印刷业，服务柔版印刷、瓦楞印刷和凹版印刷业。
公司目前拥有先进的激光雕刻机以及其它加工设备，主要生产陶瓷网纹辊，封闭式刮墨系统，网纹辊清洗设备等产品。公司其他相关产品：无接缝印版套筒；网孔光学显微数码检测系统；便携式油墨打样机；油墨磁性过滤器等产品。澳科利产品除供应中国市场还大量出口海外。
上海澳科利公司同世界多家知名印刷器材制造商有着紧密的合作关系，并已成功引进多项先进柔版、瓦楞和凹版印刷新技术、新产品。这些产品包括：R/bak 气垫式衬版和双面胶带；德国Rotec 贴版套筒；罗特马圆压圆模切刀具；荷兰富来科利Flexoclean 油墨清洗剂；上光油；丽谱分光密度仪；美国百通Benton钢质刮墨刀；英国Esterlam塑料刮刀；组合式刮刀等产品。
公司在广州、北京、天津、成都、青岛等地设有办事处或代理机构，为全国的用户提供品质一流的产品和周到的技术支持。
澳科利一直致力于中国的包装印刷，特别是柔版印刷、瓦楞印刷、和涂布行业的发展。主要生产和研发激光雕刻陶瓷网纹辊、封闭式刮墨系统、网纹辊清洗机、贴板机、试样涂布机以及印刷配套设备等相关产品。另外，作为中国高端产品的代理商，澳科利先后引进了美国罗杰斯 R/bak 气垫式衬版，德国 ROTEC贴版套筒，英国ESTERLAM合成塑料刮刀，荷兰FLEXOCLEAN 油墨清洗剂等产品。
上海澳科利ERP项目从2015年9月份调研开始，在ERP项目导入的3个月中，进行了流程调研、流程初步模拟、流程演示、数据核对、流程确认、培训、盘点等关键阶段，双方经过多次会议商定流程，与归总、范芸确定最终方案，最终按方案严格执行到日常工作中。
进销存和部分生产均用用友系统，BOM和工单下单也在正常使用，但是与车间隔离，工单只是为领料而下，车间流程卡是用手工方式；且存在备辊现象，原先处理是流程卡随备辊一起流转，后经过讨论最终改为半成品方式，卡只到备辊结束，再继续到下道工序时，需要领出随同另外一张成品卡往下流转，流程讨论上主要是针对BOM的自动制作以及辅料的成本分摊花费较多时间：
1. 归总希望BOM表能够自动生成，在录入订单时设计好一些参数后，可以自动生成BOM表，考虑到刚开始可能想法并不成熟以及辅料都要纳入BOM表中，工程量巨大，所以就未同意自动生成BOM；
2. 原先辅料都是统一分摊的做法，现改为要按工序来进行分摊，经过多次沟通，采用特殊分摊方式达成客户要求。
从开始调研到上线主要经过如下阶段：
●9/1 至9/30，完成了企业的调研工作，了解了生产的工作方式，以及高层管理者需求，主要是针对工序分摊材料的事情耽搁较多时间，期间沟通多次，最终定下按工序产出的思路来分摊材料生成领料单；
●9/25至10/30，完成了基础资料的准备。BOM表制作，并拿实例做演示，在确定之后安排了基础资料准备的作业，由范芸统一跟踪进度，及时反馈难点。
期间完成了流程模拟，主要培训范芸和刘磊两位种子选手，学会打印样式配置，简单查询报表修改，针对改善的流程进行多次演示以及改善，最后找相关人员进行了论证，确定流程图初稿；
●10/25至11/30， 完成了流程梳理，从销售订单一直到开票的整体流程的演示，改善了查询报表以及样式，材料成本分摊完成，流程卡扫描检查完成，岗位职责制度建立完成。
●12/1至12/30，完成了流程改善最终确认，BOM表已大部分完成，并对损耗率做了完善；完成了ERP的操作培训，操作人员也上机实际操作ERP系统。异常工作流程的操作也做了确认；岗位SOP文档制作。
做了练习流程的工作计划，重点是在综合部的生产部门，把原来手工打印流程卡方式改进为系统里下达，且与生产部配合下单；另一重点是在仓库，尤其在材料出库方式上进行了归类，针对每种材料出库方式进行了核实和确认，财务部最终确认，针对每笔出库方式总账科目上都进行了合理的对应。基本上以生产部为中心，仓库与车间为辅助的三点监控，确保流程顺利进行；
从12/15开始，确认了盘点计划，分配了相关人员按时按质的完成给定的EXCEL表格，期间由审计老师统一安排并跟踪，在12/25号进行了数据的检查整理，确保数据与实际数据吻合；
通过12/15一天的时间将全部数据导入ERP系统，大家统一听从指挥，将导入数据全部进行检查，包括仓库、品名、数量、金额确保期初数据完整；期初成本初始化完成。
12/26号并行。完善了销售、车间、采购、仓库等各职能部门的ERP操作。
12/26 ERP操作进入稳定期。范芸及时检查系统数据与真实数据的差异，做到每一笔都进入ERP系统。操作人员已能熟练使用ERP系统进行日常工作，由于数据的及时性，促进了办公人员责任心的提高。ERP搭建了一个及时、准确、稳定的数据平台。在此平台上，可以进行深层次的数据挖掘与分析。
●1月5号进行成本核算，一体化流程实现！
●由于审计需要总账需要暂搁一段时间，在2017年1月1号上线！
●2015/9，确定流程卡流程模式，取消手工下单；确定辅料按工序分摊模式。
●2015/12，成功上线，条码扫描，工序分摊完成，成本核算。
●2016/2，外协等工序外协设计，质量登记。
●2016/11，OA从用友改到ERP系统内，总账对接。
从ERP启动开始，从销售订单记录生产订单下达到物流、车间、成本企业信息化程度呈几何级增长。操作人员已能够熟练使用ERP进行日常工作处理，大大提高工作效率。信息共享，为企业内部节省了大量的人力资源。
ERP为澳科利搭建了一个稳定、真实、准确的数据平台。将企业运营过程中的数据采集于其中。管理人员通过ERP的数据统计及深层次的数据对比、将分析、决策最终反馈至管理活动中。
由于原手工作业模式，在执行订单跟踪、订单下达、订单统计等方面需要耗费很大的人力。ERP业务流程重组促使同乐销售、生产、物流一体化运作。通过订单跟踪表，业务代表直接可以了解到当前客户订单的执行状态：销售订单审核、生产订单下达、仓库物流接收、财务开票信息、货款回笼信息等
生产部门收到订单下达通知后，通过ERP系统打印生产订单，将产品特性、材料清单及其他特殊要求完全传达，便于生产调度、操作工人、仓库物流等部门协同工作，降低出错率。每道工序扫描跟踪。
存货成本料工费
6、采购延期表
提高改善
●内部数据的挖掘与控制，加强KPI数据的体现。
●OA系统对接，减少沟通成本，直接有效对接。手机APP方式提高审批的效率。
●数据深层次分析需加强
目前，我们仅将ERP当成了一个高级的帐务处理工具，未能将数据进行更高层次的分析。要进行更高层次的分析，要求各级管理者，要提高管理水平，接受管理知识的教育。
管理层，也可制订相应的“数据指标”，从“客户满意度”“成本、费用”“供应商配合度”“部门间满意度”“产品销售趋势”“呆滞物料的减少”等各个方面出发，要求各级职能部门，达到“计划设定”。
通过分析数据间的联系，将分析结果转化为正确的行动。努力做到，向ERP要数据。
通过PDCA的循环，达到管理水平的提高。
